Kontroler finansowy, biznesowy, operacyjny...? Czy inny?

Jeszcze kilka lat temu, pytana w różnych okolicznościach o zawód określany najkrócej jak można, odpowiadałam "kontroler..." czekając z ciekawością czy padnie pytanie o doprecyzowanie. Zazwyczaj padało: "finansowy? biznesowy? operacyjny?" Co oznacza ten podział i czy jest współcześnie aktualny? - to temat dzisiejszych rozważań.

Przez wiele lat pracy w kontrolingu - struktur, rodzajów i rozwiązań kontrolingowych widziałam dziesiątki. Mam takie odczucia, że podział kontrolingu na finansowy oraz operacyjny/biznesowy - to rozwiązanie bardzo popularne w latach 2000-2010. Po roku 2010 - co raz częściej zastępowane zmienioną definicją kontrolera finansowego. Nie jest możliwe jednoznaczne zdefiniowanie tych trzech rodzajów - ponieważ w każdej spółce oznaczają one jednak inny zakres obowiązków. Mogę jedynie spróbować nakreślić te zakresy ramowo - statystycznie na podstawie tych spółek, które miałam okazję poznać będąc ich audytorem, konsultantem czy pracownikiem.

Kontroling finansowy - zazwyczaj obejmował procesy (upraszczając): - raportowania zarządczego (szczególnie grupowego, jeśli spółka jest częścią większej grupy kapitałowej); - budżetowania, planowania, forecast'owania i co za tym idzie - analizy wyników i analizy odchyleń;

- przygotowywania prezentacji dla kadry menadżerskiej i zarządu; - rozliczania KPIs (Key Performance Indicators);

- tworzenia i rozwiązywania rezerw (dyskusyjną sprawą jest czy ten proces powinien być częścią kontrolingu czy księgowości i kiedy te rozwiązania sprawdzają się a kiedy nie).

Dosyć często w strukturach kontrolingu finansowego były także procesy:

- monitorowania przepływów pieniężnych;

- kalkulacji kosztowych/ kalkulacji modeli kosztowych z uwzględnieniem podziału na koszty stałe i zmienne;

- dosyć rzadko (bo zwykle trafiałam na firmy gdzie robiły to działy operacyjne ale z pomocą kontrolingu) procesy wspomagające proces decyzyjny typu: którą z kilku opcji działania wybrać, kupić czy leasingować, jaki sposób finansowania wybrać itp.

Kontroling operacyjny - zwykle w zakresie tej jednostki były procesy: - analizy operacyjnej efektywności procesów biznesowych spółki (brzmi skomplikowanie a chodzi po prostu o nadzór nad tym, czy to co spółka robi w ramach swojej działalności, robi najbardziej optymalnie i efektywnie - zarówno od strony kosztowej jak i pomysłu na biznes); - ustalanie celów operacyjnych i finansowych dla poszczególnych jednostek operacyjnych i rozliczanie ich z nich; - współpraca z biznesem przy przetwarzaniu danych tak by można było w efektywny sposób monitorować miary ilościowe (ilosć sprzedaży, udziały w rynku, kategorie klientów itd); - współpraca z biznesem przy kalkulacji oferty (cena, koszty, opłacalność oferty);

- procesy opisane poniżej - jako te określane często mianem kontrolingu biznesowego.

Kontroling biznesowy - bardzo często oznaczał bardzo podobny zakres obowiązków do kontrolingu operacyjnego i tylko raz spotkałam spółkę, w której istniał kontroling i biznesowy i operacyjny. Granica między nimi jest bardzo niewyraźna i w zasadzie można uznać te pojęcia za tożsame. W cytowanym przykładzie spółłki, kontroling biznesowy nakierowany był na procesy:

- pełnomocnictw zakupowych i procesów zakupowych ogólnie (wsparcie w tworzeniu zapytań oferowych, wyborze opcji, kalkulacji opłacalności, wyborze źródeł finansowania);

- pełnomocnictw zakupowych jako "strażników wydatkowania" i uzasadnienia zakupu.

W praktyce oznaczało to, że od pewnego pułapu kosztowego - menedżerowie, dyrektorzy czy członkowie zarządu dla akceptacji zapotrzebowania/zamówienia zakupowego potrzebowali także akceptacji kontrolera; - analizy umów (wszelkich) - każda musiała przejść przez akceptację biznesu/działu prawnego/działu podatkowego i kontrolingu.

Oczywiście, powtórzę się, jest to podział umowny - nigdy nie będzie tak, że w każdej spółce taki podział będzie oznaczał to samo.

W dużym uproszczeniu jednak wyglądało to trochę tak:

Kontroling finansowy:

- był zdecydowanie jednostką raczej raportującą niż pracującą blisko działów operacyjnych;

- byli bardziej "ludźmi Prezesa/CFO" niż "ludźmi biznesu".

Kontroling operacyjny/biznesowy:

- był zdecydowanie jednostką przetwarzającą ilościowe dane sprzedażowe i operacyjne

- był obszarem bardzo zadaniowym - świetnie rozumiejącym rynek i prawa nim rządzące

- byli "ludźmi biznesów/sprzedaży/zakupów" niż "ludźmi Zarządu".

Czy taki podział nadal obowiązuje? W wielu spółkach z pewnością nadal jest. Pokusiłabym się jednak o tezę, że zupełnie niepotrzebnie. Dzisiejsze rynki i działające na nich firmy wymagają zupełnie inaczej ustawionego procesu decyzyjnego, który tak naprawdę pociąga za sobą konieczność powiązania stanowiska kontrolera (jak go zwał, tak zwał - zwykle finansowego) z każdą z wyżej wymienionych ról. Moim zdaniem warto wypracować taki model w którym kontroling jest po prostu biznes partnerem (wiem, że to już strasznie "wymęczone" pojęcie ale jest prawdziwe w swej prostocie :))) w każdej dziedzinie podejmowania decyzji - od pomysłu, przez zebranie danych, analizę, kalkulację, podjęcie decyzji, przewidzenie przyszłości i zaprezentowanie tego wszystkiego interesantom.

Takie rozwiązanie ma też bardzo korzystny wpływ na zarządzanie kompetencjami ludzi. O tym, w kontekście kontrolingu mówi się bardzo rzadko, natomiast dla mnie to jeden z ważniejszych aspektów mądrego tworzenia struktur finansowych. Na pewno nie raz mieli Państwo do czynienia z "wypalonym kontrolerem", sfrustrowanym ciągłą pracą z przetwarzaniem danych, funkcjonującym od prezentacji do prezentacji, od pakietu grupowego do pakietu, od deadline'u raportowego do deadline'u - dodatkowo zmęczonego poczuciem, że to właśnie jego pytają o wyjaśnienie wszystkiego co liczby mówią o firmie, kiedy tak naprawdę styczności z biznesem nie ma on prawie wcale, rynku i specyfiki działania jego włąsnej firmy nie zdążył nigdy dobrze poznać i zrozumieć. Im większa firma i bardziej skomplikowana oferta - tym bardziej upraszczałabym struktury kontrolingowe - dając zespołom kontrolingowym w opiekę wszystkie przytoczone wyżej procesy. Dbając jednocześnie o rotację obowiązków i dopasowanie kompetencyjne ludzi do ról. Kompleksowość tych ról dla świetne pole do rozwoju dla osób: - które szybko nudzą się jednym tematem, - potrzebują zadań balansujących powtarzalne czynności z zupełnie nieprzewidywalnymi - odnajdują się świetnie w zadaniach gdzie trzeba łączyć pracę z liczbami z umiejętnościami miękkimi (komunikacyjnymi, prezentacyjnymi, negocjacyjnymi...) - potrzebują dni spokoju z komputerem jak i dni pełnych warsztatów i "hałaśliwego brainstormingu"; - każdą zagregowaną cyfrę "z poziomu lotu ptaka" chcą rozumieć i móc wiedzieć jakie rynkowe problemy i jakie operacyjne decyzje do niej doprowadziły.

Gorąco zachęcam do przemyślenia tego tematu, przyjrzenia się działom kontrolingu w Państwa firmach - a szczególnie tam, gdzie zauważyliście Państwo powracające problemy z umiejętnością wyjaśnienia liczb i odchyleń od założeń przez działy kontrolingowe. Oznacza to najprawdopodobniej tylko tyle (dla Was - Szefów) i aż tyle (dla Nich - Pracowników), że muszą oni pracować bliżej biznesu i codziennych problemów rynkowych.